Organizaciones que liberan el talento de las personas

Líderes sorprendentes han realizado milagros en la conducción de sus empresas a niveles inauditos de éxito. Lo han hecho a partir de situaciones desalentadoras. El elemento en común es que cada uno de los estos líderes cree de corazón que la clave del éxito está en liberar, cada día, la iniciativa y el genio de sus colaboradores.

La transformación de la empresa parte de un choque entre la realidad y las convicciones personales del líder. Ver como en la vida diaria las estructuras y reglas ahogan la creatividad y anulan el compromiso de la gente les parece absurdo. Con ojos de un recién llegado constatan de primera mano como las políticas y procedimientos para imponer control minan la moral de las personas y la productividad.

Echarse a cuestas la liberación de los colaboradores de este tipo de reglas restrictivas para crear una cultura basada en la confianza de ninguna manera resulta fácil. La cultura imperante se resistirá a ser cambiada. Hay demasiada historia y sobre todo demasiado temor para soltar las riendas. “La gente es mala, necesitamos controlarla y dirigirla, no se puede confiar en ella, se necesitan reglas y controles”. Es toda una cruzada. Sólo la firmeza de los valores y las convicciones personales les permite salir airosos de esta aventura.

Finalmente nuestros héroes demuestran que es posible dirigir la empresa confiando en las personas. Cuando se cree en las personas, cuando se les ve como seres inteligentes, libres, creativos, preocupados por generar valor para todos, es mucho más fácil crear reglas y estructuras que propician una cultura vigorosa, que llena de vida a los colaboradores, la empresa, a los clientes, a la sociedad y al mundo.

Es notorio como cuando los líderes tienen esta visión: la organizar el trabajo de hombres cada vez más libres, responsables, solidarios la empresa florece. Es decir, la organización se vuelve un medio para llegar a tal fin. Contrasta notablemente con la visión de que lo que importa es la organización, su supervivencia y crecimiento. Pon en su lugar medios y fines.

Uno de estos líderes dice “las utilidades para mi son como la gasolina, una empresa que no sea rentable no podrá crecer y no podrá mejorar la vida de sus colaboradores. Así que necesitas ganancias, pero las utilidades me parecen vanas sino hay un gran sueño esperando al final del viaje”.

Con mucho gusto te puedo compartir los casos ejemplares que he encontrado. Estoy seguro que entre nosotros hay muchos líderes que tienen el mismo sueño de hacer empresas con y para personas libres y responsables.

¿Centrados en nuestros intereses o en el bien que hacemos al mundo?

La mayoría de las organizaciones pide a la gente que se entusiasme tras una visión hueca.

Dicen que tienen una misión pero en realidad son sólo palabras bonitas para disfrazar el verdadero propósito que persiguen, como son las ganancias, el crecimiento, el poder, el posicionamiento, la cuota de mercado. El resultado es que la gente cuando ve este tipo de propósitos egoístas no puede poner alma, vida y corazón. No ve sentido a su trabajo y no puede amar a su empresa.

Eso no mueve. La gente sabe distinguir perfectamente que es lo que en realidad persigue la organización o el dueño.

Es muy fácil entender este punto cuando vemos a los partidos políticos. ¿Cuál es su fin (auténtico, verdadero, esencial)? inmediatamente respondemos; pues del bienestar de la gente. Sin embargo, vemos como se quedan atrapados en sus propios intereses. Se dedican a buscar beneficios, prebendas, cuotas de poder, imagen, posicionamiento para la siguiente campaña. Vemos como toman la pobreza o los desastres naturales que sufre la población, no con la intención de genuino servicio y ayuda, sino usando las necesidades para lucimiento y promoción de su imagen.

Las organizaciones que no ven más allá de si mismas en el pecado llevan la penitencia. Cuando no hay un propósito superior los integrantes de la organización se pierden en luchas intestinas. Cuando hay un propósito claro, noble, de búsqueda genuina de contribuir a la vida de las personas, de la sociedad y del mundo, se da, casi naturalmente la alineación y ordenación de los intereses particulares al bien mayor.

Tu organización tiene un propósito claro cuando persigue una causa. Cuando el fin verdadero de la organización es hacer una diferencia en la vida de las personas. Cuando quiere de verdad impactar para bien la vida de la sociedad y del mundo. Cuando hace lo que hace pensando en los otros.

La organización está cerrada en si misma cuando lo que busca son las ganancias, el prestigio, el logro de objetivos, la eficiencia, la calidad, la entrega, la innovación, etc., como fines en si mismos. Es decir, cuando no logra trascender sus propios intereses.

Te invitamos a preguntarte ¿Cuál es el propósito de nuestra organización? ¿Qué propósito nos une, nos energiza, y nos permite ordenar los intereses particulares al un bien superior? ¿Qué diferencia en la vida de las personas/sociedad/mundo nos sentimos llamados a hacer?

La gente no responde de manera consistente a propósitos pequeños, autocentrados, egoístas. Si quieres despertar la energía de tu organización se requiere hacer, no un ejercicio intelectual, autocrático, para redactar el propósito que ha de seguir la organización, sino un ejercicio de escucha, que permita a los integrantes de la organización "sentir" y responder a lo que la vida (desde dentro y desde fuera) está demandando a la organización. Es un asunto vital, no un ejercicio intelectual.

Hay personas que pueden ayudar a hacer estos ejercicios para poner a trabajar, además de la inteligencia colectiva, la intuición de la organización.

¿Y si el daño en tu organización fuera estructural?

Cada vez es mayor la presión que cargan nuestros dirigentes. Los retos de las organizaciones (Reducción de costos, competencia, adecuación tecnológica, eficiencia, mejorar la experiencia del cliente y responder a sus cambiantes necesidades y anhelos, etc.) son crecientes, exigentes y simultáneos.
Por otra parte cuando voltean a su organización encuentran que la mayoría de las personas permanecen apáticas, centradas en sus intereses particulares, a la defensiva, en luchas de poder, etc.

Cuando les pregunto ¿Qué tanta confianza tienes en tu equipo de trabajo y en tu organización para salir airoso de los enormes retos que enfrenta tu organización? la mirada se torna sombría. La gran mayoría siente que sólo cuenta con algunas personas de su confianza y que el resto de la gente está desconectada de la organización e indiferente ante sus grandes retos.

Es como si fueran en un bote ocho personas, en el que el dirigente y otro líder van remando enérgicamente mientras que los cinco de en medio reman apenas lo mínimo para mantener las apariencias y el último va remando también enérgicamente pero en la dirección contraria. Entonces el dirigente se pregunta molesto ¿por qué a pesar de tanto esfuerzo no avanzamos?

Durante mas de dos décadas como consultor de empresas he estado probando múltiples alternativas para entender y atender este problema crónico en las organizaciones. Ahora, de un año para acá me he dedicado a difundir lo que considero un descubrimiento revolucionario.

Descubrir como en el mundo están apareciendo organizaciones que se estructuran de manera diferente y que logran resultados sin precedente ha sido revelador.

Ahora entiendo la afirmación de Peter Senge "Estructuras invisibles cuya presencia ignoramos nos mantienen prisioneros" Me explico, la desconexión de la gente en las organizaciones se debe a la estructura. No se arregla con un mejor liderazgo, con trabajo en equipo, mejorando el clima laboral, enriqueciendo el trabajo, etc. Es la forma como hemos estructurado nuestras organizaciones la que genera el "descompromiso" de la gente.

A lo largo de todos estos años veo como fracasan los esfuerzos para construir un verdadero equipo, una comunidad donde todo mundo ponga lo mejor de si, a pesar de todos los esfuerzos de dirigentes bien intencionados, con valores y formación social.

Me recuerda el experimento de Carcel de Stanford en el que el rol que asumen estudiantes universitarios (de buenas familias) termina imponiéndose sobre sus valores y su formación en perjuicio de sus compañeros "reos". Si queremos otro tipo de relaciones es necesario cambiar la estructura.

Ver que hay nuevos modelos organizativos me hace ver lo obsoleto que resulta la forma tradicional (y a veces inconsciente) como organizamos nuestras organizaciones (y que produce de hecho el descompromiso del personal).

Se cumple la recomendación de Richard Buckminster "No es posible cambiar las cosas luchando con la realidad, Para cambiar algo construye un modelo nuevo que deje obsoleto el modelo existente"

De un año para acá me he concentrado en advertir a los dirigentes sobre este daño estructural en sus organizaciones y a mostrar como sí es posible  reinventar nuestras organizaciones